Digitaler Instrumentenkasten für innovative Krankenhäuser (3): Customer Journey

Customer Journey (Auszug aus Kapitel 3 Revolutionary Hospital)

„Your most unhappy customers are your greatest source of learning.“ (Bill Gates)

Laut dem State of Marketing Report, für den der amerikanische CRM-Anbieter Salesforce weltweit mehr als 4.000 Marketingexperten befragt hat, halten 88 Prozent der überdurch- schnittlich erfolgreichen Marketingteams die Customer Journey für den entscheidenden Faktor der eigenen Marketingstrategie (Salesforce 2016). Die Customer Journey ist die Reise eines Kunden entlang aller Berührungspunkte (Touchpoints) mit einer Marke, einem Produkt oder einer Dienstleistung. Grafisch wird die Reise mit einer Customer Journey Map visualisiert.

In Deutschland bedient sich unter anderem die Johannnesbad Gruppe dieses Instruments (Artikel Dr. Dhein ab S. 172). Aber es sind wiederum die innovativsten amerikanischen Kliniken, die eine Customer Journey in jedem vorstellbaren Ausprägungsgrad zu verwerten wissen – angefangen bei speziellen Fragestellungen einzelner Abteilungen bis hin zum ganzheitlichen Einbetten von Patientenbeobachtungen in die Unternehmenskultur.

Level 1: Mayo Clinic

Austausch: Die Geburtshilfe der Mayo Clinic gestaltete nach intensiver Auseinandersetzung mit der Patienten-Reise die pränatale Versorgung neu. Für viele werdende Mütter, so fanden die Abteilungsverantwortlichen heraus, spielen die klinischen Aspekte einer Schwangerschaft eine eher untergeordnete Rolle. Wichtiger ist ihnen, mit anderen Schwangeren über deren emotio- nale Erfahrungen zu sprechen. Mayo Clinics bietet seither Online-Pflegegemeinschaften an, die von Schwangerschaftsberatern unterstützt werden.

Level 2: St. Mary’s Hospital

Prozess-Verständnis: Das St. Mary’s Hospital in London wollte die Erlebnisse von Krebspati- enten verbessern. Daher zeichneten Designer des Hauses die Customer Journey grafisch auf, nachdem sie mit zahlreichen Patienten und Mitarbeitern gesprochen hatten. Heraus sprang nicht etwa eine schicke App, sondern eine klassische Broschüre, die den gesamten Behand- lungsverlauf visualisiert und Krebspatienten darüber aufklärt, wer beispielsweise zum klini- schen Team gehört, welche Einrichtungen aufgesucht werden müssen und welche Leistungen von Dritten erbracht werden. Der papiergebundene Navigator durch Therapie und Betreuung führte zu einem erheblichen Stressabbau bei den Betroffenen.

Level 3: John Hopkins

Lernend beraten: Im Johns Hopkins Hospital hat man in vielen Befragungen unter anderem gelernt, wie wichtig die „menschliche Note“ im Behandlungsprozess ist. Ein Team von Trainern schult seither das Personal im empathischen Umgang mit Patienten: Wie zum Beispiel lehnt man Patientenforderungen elegant ab, ohne schroff oder abgehoben zu wirken? Patienten wer- den zudem von Anwälten in schwierigen Situationen betreut, etwa wenn sie sehr lange ohne Essen und Trinken auf eine Operation warten müssen. Die Anwälte hören sich die Klagen der Patienten an und sind nicht nur rechtlicher Ratgeber, sondern gleichzeitig auch Informations- sammler für eine noch präzisere Customer Journey.

Level 4: PremiQuaMed

Feedback-Radarsystem: Der österreichische Gesundheitsdienstleister PremiQuaMed hat in je- der seiner fünf Akutkliniken ein bis zwei Feedback-Manager installiert, die im Jahr mehr als 12.000 Feedbacks von Patienten sammeln und bewerten. Die Ergebnisse werden nach Angaben der Geschäftsleitung in einem eigens entwickelten Radarsystem ausgewertet. Mit den Kommen- taren und Rückmeldungen von Kunden können Schwächen im Service wesentlich schneller entdeckt und Verbesserungen frühzeitig angestoßen werden.

Level 5: Kaiser Permanente

Detektivischer Spürsinn: Kaiser Permanente leistet sich einen Innovationsspezialisten, der ganze Tage lang nichts anderes macht als Menschen zu beobachten. Patienten, die sich im Eingangsbereich zu orientieren versuchen, Ärzte im Zusammenspiel untereinander und mit Pflegenden – der Spezialist nimmt alle Aktionen und Interaktionen in Augenschein. Er macht Notizen, schießt Fotos und fertigt Skizzen an. „Er ist die Fliege an der Wand, aber eine sehr aktive Fliege“, schrieb „Havard Business Review“ einst über den Innovationsleiter von Kaiser Permanente (HBR 2010). Er ist auch bemüht, die Atmosphäre zu erfassen – Farbe, Licht, Ener- gie, Stimmung. Warum spricht wer mit wem, weshalb verweilt ein Patient an einem Ort länger? Er verkörpert eine Mischung aus Anthropologie, detektivischem Vorgehen und Empathie.

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Siehe auch Teil 4 „Touchpoint Management“