Digitaler Instrumentenkasten für innovative Krankenhäuser (2): Design Thinking

Design Thinking (Auszug aus Kapitel 3 Revolutionary Hospital)

 

„Shifting the purpose of an organization made for today to
an organization fit for tomorrow is the job of the CEO.
And, at its core, it’s a problem that requires design thinking.“ (IDEO)

1 Kreativitätstechnik

Design Thinking ist Empathie pur. Im Gegensatz zu den meisten etablierten Innovationsansätzen bemüht sich Design Thinking, Kunden und Nutzer, also auch Patienten und Mitarbeiter, in der Tiefe zu verstehen. Nicht Lösungen stehen im Fokus, sondern das Eindringen in die Erlebnis- und Bedürfniswelt der Zielgruppe. Die Empfindungen und Motivationen von Nutzern sollen nachvollzogen werden.

Die Endkunden sind es auch, an denen jeder einzelne Fortschritt im Innovationsprozess überprüft wird. Mit diesem am Menschen eng ausgerichteten Kreationsprozess werden Teams befähigt, Ideen zu generieren und neue Produkte oder Services zu erfinden. Im Rahmen eines Design-Thinking-Projektes brechen die Innovativen aus den Pfadabhängigkeiten existierender Prozesse und Produkte bewusst aus. Stete Rückkopplung mit dem potenziellen Endnutzer ist Design-Denker-Pflicht. Je schneller Produktveränderungen an einem Kunden getestet werden, umso zügiger gelingt die Ausrichtung des gesamten Innovationsprozesses. Design Thinking ist nutzerzentriert, iterativ und experimentell, kollaborativ und agil – und es ist spielerisch.

Aus der Vogelperspektive betrachtet lässt sich der Design-Thinking-Prozess in drei große Blöcke unterteilen: Erforschen, Experimentieren und Implementieren. Aus der Froschperspek- tive betrachtet sind es unzählige Tippelschritte, die teils aufeinander folgen und zwischen denen die Innovatoren immer wieder zurückschreiten, um neu gewonnene Erkenntnisse in die Ent- wicklung einfließen zu lassen:

  1. Verstehen: Wer gehört zur Zielgruppe, wen erreichen wir wie, was könnte der Kunde wollen?
  2. Beobachten: User Research und Markanalyse aus nächster Nähe, Interviews, Umfragen, auf Tuchfühlung mit dem Kunden gehen. Dieser Schritt dient als Trendmonitor und als Kommunikationsgrundlage für Team und Auftraggeber.
  3. Sichtweise definieren: Wie können wir die Pain Points des Kunden eleminieren (Point of View)? Storytelling und Bildung von Persona kommen hier zum Einsatz, Journey Maps visualisieren Stimmungen und Handlungen. In diesem Schritt zeigen sich Schnittpunkte (Touchpoints) der Nutzer mit Produkten und Institutionen.
  4. Ideate: Nun gilt es, möglichst viele Ideen zu sammeln, zu kombinieren, auszusortieren, zu verdichten.
  5. Prototyping: Modellbau anhand erster Ideen – auf Papier in 2-D, als 3-D-Lebendobjekt oder Miniatur, als Video, App-Mock-up oder MVP. Dieser Schritt macht Ideen fassbar, spart Zeit und Geld, füllt aber auch Mülleimer.
  6. Testen: Kundenmeinung einholen. Feedback und User Experience sind Gold wert.

Einen ausführlichen Erfahrungsbericht mit kritischen Erfolgsfaktoren und Fallstricken liefert der Beitrag von Rüegg/Vetterli im Buch „Revolutionary Hospital“. An dieser Stelle soll der Hinweis genügen, dass Gesundheitsversorger stärker als bisher Design Thinking nutzen könnten, um Patientenerfahrungen zu verbessern. Wenn der Patient tatsächlich im Mittelpunkt aller Bemühungen stehen soll, wie so oft behauptet wird, muss seiner Wahrnehmung und Gefühlslage während der Reise durch das System Tribut gezollt werden.

2 Proof of Concept im Klinikalltag

In den USA wird Design Thinking seit Langem auch von Krankenhäusern genutzt, um den Patientenbedürfnissen besser gerecht zu werden. Die aktuelle Innovatoren-Liste von „Becker’s Hospital Review“ weist eine Reihe von Klinikkonzernen aus, die mit herausragenden medizinischen Leistungen und wirtschaftlicher Performance bestechen, nicht zuletzt weil sie Vorreiter im Design Thinking sind. Darunter befinden sich auch Institutionen, auf die im Laufe dieses Kapitels noch eingegangen werden wird:

  • ƒMayo Clinic aus Rochester, Minnesotaƒ
  • Kaiser Permanente aus Oakland, Kalifornien
  • Sutter Health aus Sacramento, Kalifornien
  • ƒJohns Hopkins Hospital aus Baltimore, Marylandƒ Sharp HealthCare aus San Diego, Kalifornien

In Europa sind die Berichte über großformatige Design-Thinking-Prozesse, die ganze Unter- nehmenskulturen prägen, (noch) nicht so weit verbreitet, wenngleich es auch hier eine Reihe von Einzelfällen gibt, die Lehren bereithalten.

Das leuchtende Vorbild findet sich in Oakland, Kalifornien: Auslöser für den Bewusstseinswandel von Kaiser Permanente war ein sehr alltägliches Problem, das in allen Krankenhäusern virulent ist: Der Schichtwechsel kostet das Pflegepersonal viel Zeit und dennoch gehen oft wichtige Informationen verloren. Kaiser Permanente (KP) versuchte vor zwei Jahrzehnten, das Problem mithilfe der Agentur IDEO zu lösen.

IDEO stellte ein multidisziplinäres Team zusammen und nahm sich der Marktforschung an: Das Team beobachtete Schichtwechsel rund um die Uhr, führte Interviews mit Krankenschwestern, sammelte Erfahrungen zu Rahmenbedingungen wie Personalbesetzung oder Bettenmanagement.

Offenbar unterschieden sich Methodik, Medien und Inhalt der Übergabegespräche massiv. Es existierte kein Standard. Also führte man Brainstorming-Sitzungen zusammen mit den Krankenschwestern durch und entwickelte Prototypen, die wochenlang getestet wurden. Eine der Lösun- gen, die über etliche Testrunden Verfeinerungen erlebte, war die Installation eines „CareBoard“, eines Informationsbretts, das in jedem Patientenzimmer installiert wurde, sodass die Krankenschwester es während der gesamten Schicht füllen konnte. Auch Patienten durften die Informa- tionen auf dem Board ergänzen. Neben weiteren Maßnahmen führte das Board zu einem hoch- wertigeren Wissenstransfer bei niedrigeren Vorbereitungszeiten zwischen den Schichten. Kaiser Permanente rollte das Programm in allen Abteilungen der 38 zugehörigen Krankenhäuser aus.

3 Mehr als nur ein Projekt

Aus dem Projekt Schichtwechsel wurde mehr. Kaiser Permanente gründete ein Innovationszentrum, um in seinen Krankenhäusern flächendeckend Design-Denken anzuwenden und möglichst alle Mitarbeiter zu schulen. Auch andere Kliniken in den USA folgten dem Beispiel. So kommt es, dass heute die wichtigsten und renommiertesten amerikanischen Health-Care-Ein- richtungen an ihren Stammsitzen Innovationszentren unterhalten, in denen Design Thinking kultiviert und gelebt wird.

Kaiser Permanente betreut die Gesundheitsbedürfnisse von fast 11 Millionen „Mitgliedern“ in neun Bundesstaaten und dem District of Columbia. Mehr als 190.000 Mitarbeiter arbeiten in 673 Einrichtungen, darunter 38 Krankenhäuser. Die interne Innovationsberatung übernimmt sorgfältig ausgewählte Projekte in der gesamten Organisation. Bei Kaiser Permanente sind sie stolz auf ihre Innovationen. Die Zahl der Artikel, die Mitarbeiter in angesehenen Fachjournalen publizierten, ist überragend; ebenso die Anzahl der klinischen Studien. Medizinversorgung an der Spitze der Entwicklung lockt die besten Mediziner der Welt nach Oakland. Und bei Kaiser Permanente wurde erkannt, dass im Vergleich zu kostenintensiven, langfristig angelegten, forschungsgetriebenen Innovationen gerade serviceorientierte Innovationen den Unterschied ausmachen. Sie sind schnell implementierbar und wirtschaftlich oft erfolgreicher.

Design Thinking taugt offenbar nicht nur für smarte Einzelfalllösungen, sondern auch für betriebswirtschaftliche Tanker, die beweglicher werden wollen. Damit aber sind die Grenzen von Design Thinking noch nicht erreicht. Einen Schritt weiter geht man in Großbritannien, wo das gesamte System unter Design-Aspekten durchleuchtet wird: Bereits 1944 gründete Winston Churchills Kriegsregierung den sogenannten Design Council, um mit allen praktikablen Mitteln die Verbesserung des Designs in den Produkten der britischen Industrie zu fördern.

Beinahe 80 Jahre später sind die Ziele auf der Insel noch ambitionierter. Heute steht die Bewältigung komplexer sozioökonomischer Herausforderungen auf der Agenda – ebenso mit Design-Thinking-Methoden, die öffentlichen Nutzen stiften sollen (Design Council, 2018). Im Jahr 2011 wurde das Design Council mit der Commission for Architecture and the Built Environment (CABE) fusioniert, wodurch auch das Gebäude-Design und die Entwicklung „gesunder Orte“ in den Fokus gerieten.

Die britische Regierung investiert seit einigen Jahren mehr und mehr in Gesundheits-Design. Sie vergibt Aufträge wie die Neugestaltung von Toilettenstühlen, um die Reinigung und Pflege zu erleichtern, oder die Entwicklung neuer Produkte, die Privatsphäre und Würde in Krankenhäusern besser schützen sollen.

4 Chefsache

Der Anfang des Design Thinking geht auf IDEO zurück, eine amerikanische Design-Agentur, die mit den Ergebnissen herkömmlicher Innovationsprozesse unzufrieden war. Ein neuer Methoden-Satz sollte es richten. Daraus geworden ist eine neue Design-Philosophie, die sich weniger an Projektmanager, sondern vielmehr an die Unternehmensleitungen richtet. Für IDEO steht fest, dass eine Organisation selbst ein Designprojekt ist. „Die CEOs haben die Aufgabe, eine designorientierte Kultur zu etablieren, in der der Stoffwechsel der Organisation schneller abläuft“, formuliert die Agentur heute ihren Anspruch. Alle Ebenen des Unternehmens, von Praktikanten bis zu Top-Managern, sind in die neue Methodik einzubeziehen. „Um heute im Wettbewerb bestehen zu können, brauchen CEOs evolutionäre Fähigkeiten, die ihr Überleben in einem sich schnell verändernden Klima sichern“ (IDEO, 2018).

Ein Design-Thinking-Prozess ist nicht linear, sondern hochgradig iterativ, zergliedert sich in einzelne Phasen, die nicht zwingend aufeinander aufbauen, sondern auch parallel, überlappend oder mit zeitlichem Versatz ablaufen können (Rhinow, 2011). Und nicht zu unterschätzen: Das Testen am Prototypen führt zu Rückschlägen. Scheitern ist systemimmanent im Design Thinking. Scheitern aber ist in Managementkreisen stigmatisiert. Und in hierarchischen Betrieben wie der Gesundheitswirtschaft gilt das auch außerhalb des Managements, wo negatives Feedback von Untergebenen an Vorgesetzte nicht unbedingt zum feinen Ton gehört.

Design Thinking tangiert also die Unternehmenskultur, auch wenn es nur für vereinzelte, abgegrenzte Innovationsprojekte genutzt wird. Es kann aber selbst zum Baustein der Unternehmenskultur werden – als Summe von Eigenschaften, die eine Firmenkultur insgesamt innovativer, agiler, anpassungsfähiger und flexibler machen und so eine Kultur von „Design-Thinkern“ schaffen (Grots, Creuznacher 2012).

Selbst wer die Kultur seines Unternehmens nicht komplett neu „designen“ möchte, kann einzelne Elemente übernehmen, die sich am Kundennutzen orientieren und in den folgenden drei Kapiteln umrissen werden.

Link zum Buch

Siehe auch Teil 3 „Customer Journey“