Digitaler Instrumentenkasten für innovative Krankenhäuser (1): Nutzerorientierung vs. Systemzentrierung

Nutzerorientierung vs. Systemzentrierung (Auszug aus Kapitel 3 Revolutionary Hospital)

Nahezu zeitgleich mit der elektronischen Gesundheitskarte (eGK) begab sich Anfang dieses Jahrtausends auch in den USA ein Netzwerker auf die Reise, Menschen und Organisationen miteinander in Kontakt zu bringen. Sein Name: Marc Zuckerberg. Wobei das

Wort „zeitgleich“ nicht ganz korrekt ist. Die eGK nämlich hatte einen erheblichen Erfahrungsvorsprung, seit in der Ära Helmut Kohl 1989 das Gesundheitsreformgesetz erlassen worden war. Es sah vor, bis 1992 die seinerzeit üblichen Krankenscheine durch einen maschinenlesbaren Ausweis zu ersetzen. Krankenkassen und Ärzteverbände einigten sich anfangs auf eine Mag- netstreifenkarte, die wenig später von der Chipkarte abgelöst wurde (FifF 2010). Die rechtliche Grundlage für die elektronische Gesundheitskarte, der neue § 291a SGB V, trat schließlich zum 1.1.2004 in Kraft.

Seither ist es der eGK-Betriebsgesellschaft gematik lediglich gelungen, erste Praxen an die Telematikinfrastruktur anzubinden. Der Abgleich der Versichertenstammdaten soll Anfang 2018 funktionieren, sodass auch Notfalldaten und individuelle Medikationspläne hinzugefügt werden können.

In derselben Zeit legte Facebook eine atemberaubende Entwicklung hin. Mitte 2017 zählte das soziale Netzwerk 1,37 Milliarden täglich aktive Nutzer, 24 Millionen davon in Deutschland, von denen wiederum 22 Millionen mobil auf die Plattform zugriffen. An der Börse hätte ein Verkauf zum Jahreswechsel 2017/18 knapp ein halbe Billion US-Dollar eingebracht.

1 Ohnmacht des Obrigkeitswissens

Zu erklären ist dies mit dem gnadenlos nutzer- und kundenorientierten Ansatz von Facebook. Jede Sekunde im Netz ist ein Live-Test des bestehenden Produktes. Was mag der User, was kommt bei der Werbekundschaft an? Niemand im kalifornischen Menlo Park glaubt von sich, aufgrund seiner Erfahrung über eine Art Obrigkeitswissen zu verfügen. Es gibt auch keinen langfristigen Entwicklungsplan, den die rund 20.000 Facebook-Mitarbeiter abzuarbeiten haben. Entscheidend sind die chronisch gesammelten Insights, was am Markt ankommt – und was nicht. Facebook schafft Wahlmöglichkeiten und vertieft jene Funktionalitäten, die draußen gefragt sind. Unterschiedlicher kann man an Innovationen nicht herangehen: Die eGK kon- zentriert sich auf das System. Facebook testet täglich die Realität.

Zentrale Planung wird in der Digitalisierung wenig ausrichten. Sie gaukelt vor, die Ergebnisse der Transformation antizipieren zu können. Der Gegenentwurf Facebook dagegen verrät, wie es gehen kann. Leistungserbringer, die auf Dauer eine Rolle am Markt spielen wollen, müssen ihre Innovationstriebkraft am Interesse der Kundschaft orientieren. In den USA gelingt das bereits vielen Gesundheitseinrichtungen.

2 Nutzerorientierte Krankenhäuser

„Becker’s Hospital Review“ ist in den Vereinigten Staaten, was „f&w – führen und wirtschaften im Krankenhaus“ für Deutschland ist: Die führende Monatspublikation für das Krankenhaus- management. Die Becker’s-Redaktion recherchiert Mangementtrends, Best-Practice-Geschichten und Rechtstipps für Entscheider auf der C-Level-Etage, also für den CEO, CFO, COO, CMO, CIO und neuerdings auch den CDO, den Chief Digital Officer.

Seit 2015 veröffentlich „Becker’s Hospital Review“ einmal jährlich die Liste der innovativsten Krankenhäuser in den USA („Hospitals and Health Systems With Innovation Programs“). Die 58 Einrichtungen, die es 2017 auf die Liste schafften, haben sich mit speziellen Zentren und Abteilungen der Innovation verschrieben – angefangen bei technischen und medizintech- nischer Geräten über Diagnostik und mobile Gesundheitsplattformen bis hin zu klinischen Workflows, Zahlungsmodellen und Verbesserungen von Prozessen jedweder Abteilung.

Freilich sind diese Kliniken finanziell sanft gebettet. Einige profitieren zusätzlich davon, dass sie nicht einfach nur Patienten behandeln, sondern als Full-Service-Gesundheitsdienst- leister ganze Versorgungsnetze managen, zu denen auch die Versicherungs- und Verwaltungs- infrastruktur gehört. Sie alle aber eint eines: Sie sind fortschrittlich, weil sie sich wie Facebook nach den Wünschen und Erlebnissen des Kunden richten, ihn mit einbeziehen in Produkt-, Service- und Prozessinnovationen. Sie sammeln Feedback, üben Selbstkritik und ändern den Kurs, wenn der Kunde dies wünscht.

Kundenorientierung ist kein Zufall, sondern sie folgt Regeln und nutzt ein vielfach erprobtes Instrumentarium. Mit einigen Erfolg versprechenden Werkzeugen befassen sich die weiteren Blog-Einträge zum digitalen Instrumentenkasten: Design Thinking (2), Customer Journey (3), Touchpoint-Management (4) und Simplifizierung (5).

Finale (6): Auf die Führung kommt es an

Patientenzentriertheit, wie sie in diesem Beitrag skizziert wird, bedeutet de facto, den Erlebnissen des Kunden von A bis Z nachzugehen und ihnen Rechnung zu tragen. Das verlangt mutige Führung und Bereitschaft zum Lernen. Beides kann nicht auf Strategiesitzungen, Power Point-Präsentationen oder E-Mail-Kommunikation beruhen. Ein Krankenhaus, dessen Leitungsebene sich nicht mit voller Überzeugung der Patientenzentriertheit verschreibt, kann die Digitalisierung allenfalls mit mäßigem Erfolg meistern. Denn Lernen spiegelt Unternehmenskultur. Ein Umfeld, das dauerhaftes Lernen fördert, ist gekennzeichnet von einer Kultur des Vertrauens, die Scheitern nicht sanktioniert, sondern Querdenken und Experimentierfreude protegiert. Die beste Eigenschaft für Manager eines agilen, innovativen Krankenhauses ist daher Empathie – gepaart mit einer an detektivischen Spürsinn grenzenden Neugierde.

Link zum Buch

Siehe auch Teil 2: „Design Thinking“