Antidigitalis: Per Masterplan in die Insolvenz

Planungsfehlschlüsse:

Institutionen verfügen über einen ausgeprägten Selbsterhaltungstrieb. Was also wäre inmitten der Revolution nützlicher als ein guter Plan? Die meistgewählte Variante ist die des „jetzt aber richtig“, in der versucht wird, mit noch mehr Einsatz, noch mehr Investment, noch mehr Pro- jektmanagement und noch mehr Powerpointcharts die Wende irgendwie zu erzwingen (Graf 2017). Manager, auch in Gesundheitseinrichtungen, verstehen sich als entschlossen planende, vorausschauend kluge, reflektiert entscheidende Menschen.

Leider sind die Nachteile auch dieses Manager-Typus’ nur allzu gut von Daniel Kahneman (2012) beschrieben: Urteilsheuristiken führen zu kognitiven Verzerrungen. Dem Lieblingsirr- tum gab Kahneman den Namen Planungsfehlschluss. Unter ihm versteht er die Tendenz von Menschen und Organisationen, zu unterschätzen, wie viel Zeit sie zur Vollendung einer Auf- gabe tatsächlich benötigen. Folgen des Planungsfehlschlusses sind neben der Überschreitung des geplanten Zeitrahmens auch explodierende Kosten und ein weitaus geringerer Nutzen von Projekten, als es die Manager versprochen hatten. Die informationstechnologische Revolution lädt zu einer Serie von Planungsfehlschlüssen ein.

Plan und Wirklichkeit:

Kahneman erhielt für die Analyse menschlicher Entscheidungen 2002 den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften. Das klingt nach Theorie und sollte Manager im Land der Ingeni- eure nicht verdrießen. Leider aber ist der Planungsfehlschluss auch hierzulande regelmäßig zu beobachten.

Bestes und teuerstes Beispiel hierzulande ist Berliner Flughafen, dessen Bau einmal 1,7 Milliarden Euro kosten sollte. Die Eröffnung war für Mitte 2012 avisiert. 2018 ist die Inbetriebnahme immer noch nicht terminiert, mehr als 6,5 Milliarden Euro an Kosten dagegen veranschlagt. Ein klassischer Planungsfehlschluss mit Kostenfaktor 4.

Faktor 10 erreichte die Hamburger Elbphilharmonie. Sie sollte ursprünglich im Herbst 2010 eröffnet werden und den Steuerzahler 77 Millionen Euro kosten. Tatsächlich nahm Elphi erst im Januar 2017 den Betrieb auf und Hamburgs regierender Bürgermeister Olaf Scholz (SPD) bezifferte die Kosten für die Steuerzahler schließlich auf 789 Millionen Euro.

Der Planungsfehlschluss folgt in Deutschland einem System. Forscher der Hertie School haben 170 große Infrastrukturprojekte unter die Lupe genommen und fanden dabei heraus: Nicht Bauvorhaben wie BER und Elphi sind die Projekte mit den extremsten Kostenausreißern nach oben, sondern IT-Projekte. Digitale Infrastrukturprojekte wie die Lkw-Maut, IT-Groß- vorhaben wie das FISKUS-Steuersystem oder die BKA-Software Inpol überschritten die ein- gangs veranschlagten Budgets um mehrere 100 Prozent und rissen auch jede Zeit-Linie.

Dass es der Gesundheitswirtschaft nicht besser ergeht, zeigt ein Blick in die Historie der elektronischen Gesundheitskarte (eGK). Seit dem Kickoff am 3.9.2003, als das Projektkonsor- tium „bIT4health“ die Begleitung der Einführung übernahm, fragt sich die zahlende Öffent- lichkeit, wann sie denn kommt, die eGK, und wie viele Milliarden Euro sie bis dahin noch gekostet haben mag.

Auch unterhalb der politischen Zentralplanungsebene sind Fehlschlüsse an der Tagesord- nung. Nahezu systematisch rechnen Unternehmen – auch Weltkonzerne – die Chancen von Fusionen groß und ihre Risiken dagegen klein. Die „Hochzeit im Himmel“ von Daimler und Chrysler etwa oder die Übernahme von Time Warner durch AOL. Beide Bündnisse zerfielen einige Jahre später wieder.

Dabei schaffen einmal getroffene betriebliche Entscheidungen nicht selten gehörige Pfad- abhängigkeiten. Krankenhaus-Geschäftsführer kennen das aus eigener Anschauung nur zu gut. Ein Krankenhausinformationssystem zum Beispiel auszutauschen, gilt als betriebswirtschaft- licher Selbstmord. Die gesamte Medizininformatik, angefangen beim Informationssystem für Patientendaten über Radiologie-Informationssysteme (RIS), Bilddatenarchivierungs- und Kom- munikationssystem (PACS) bis hin zum KIS ist kaum planbar. Der Implementierungsfahrplan muss verlängert, Budget nachgeschossen werden.

page116image3738656So kommt einiges zusammen, was für die Digitalisierung der Gesundheitswirtschaft über- aus problematisch ist: Zunächst fallen die Veränderungen in der Medizin ausgesprochen dy- namisch aus, was Planungsfehlschlüsse unvermeidbar macht. Und obwohl die Politik im Ge- sundheitsbereich einen besonders ausgeprägten Gestaltungsanspruch formuliert, kommt sie mit ihren Reformen nicht hinterher.